倪云华一家破产企业给管理者的启示:把嘲讽下属当作管理工具,大错特错



  

  一家破产企业给管理者的启示:把嘲讽下属当作管理工具,大错特错

  30万管理者都在看:团队管理40条军规

  

  威廉坐在台下,听著安隆(Enron)创办人肯尼斯.雷伊(Kenneth Lay)的演说。突然,他发现报告的数字有错,但威廉选择默不作声,因为上一个指出老板错误的人,已经被开除了,理由是过于愚蠢。

  直到安隆倒闭之前,内部员工每个都在“装聪明”,对错误睁一只眼闭一只眼,导致内部舞弊丛生,2001 年宣告破产。

  许多管理者有一个迷思,认为自己要什么都懂,同仁才会认为自己可靠。所以他们只好隐藏自己,戴上一副强悍、不表露情绪的面具。更极端的领导者,把职场的角色一分为二,不是赢家就是输家,不是「加害人」就是「受害者」。因为不想受欺负,就得欺负别人,所以将挑毛病变成一种管理工具,像是,当众批评下属、公开谴责。

  《敢于领导》(暂译,英文书名为《Dare to Lead》)指出, 这种以嘲讽、霸凌引发部属自卑感来管理的方式,称为“盔甲领导”(armored leadership) ,因为不想被伤害,所以干脆把自己变成刺蝟。

  

  但是正如同安隆公司的下场,盔甲领导的缺点显而易见。《哈佛商业评论》的一篇文章〈火、雪球、面具、电影〉中举例,德国美容公司拜尔斯道夫(Beiersdorf)的董事总经理克莱顿.巴斯罗梅茨(Clynton Bartholomeusz)发现,公司每一个人都依赖他做决定,他希望部属能多负起一点责任,却不知道该怎么做。

  经过 360 度调查后,他才知道,原来一直以来他都强调自己的成功,并要员工照著他的话去做,才导致员工习惯听命行事。

  所以,他在年度会议上,公开谈论自己的失败,并告诉团队他需要大家的帮助才能领导公司。透过展露自己的脆弱,并在接下来两年,将发言权交给员工,运用沉默和开放式问题领导团队,6 年后他的公司超越竞争对手。

  另一种自认强悍的领导者,认为自己可以驾驭不确定性。

  混淆了“系统性”和“关系"的不确定性。前者像是投资理财、发射火箭的轨道,必须降低非人为错误的可能性;但产业常见的困扰,像是如何保证银行从业人员的道德,以及领导者的作为,却是关係的不确定性,这些都需要透过承认脆弱、建立信任来解决。

  一位澳洲前几大财富管理公司的负责人,工作时非常冷漠,凡事讲求数字、证据,不看重与部属之间的关係,导致员工流动率高。

  后来,这位领导者在一次会议中谈他对这个行业的热情,以及他的个人故事。这次分享得到前所未有的掌声,在接下来的几个月,员工离职率明显下降。

  

  其实, 领导不见得要靠强悍,也可以凭借同理心,培养相互信赖的关系。 《我已经够好了》引用英国护理学者泰瑞莎.怀丝蔓(Teresa Wiseman)的两个建议练习同理心:

  布朗建议,可以练习”角色取替“(perspective taking),从多重视角来看世界,这些视角代表我们是谁,以及我们观看世界的观点。

  心理学家席德尼.诗洛格(Sidney Shrauger)的研究指出,人借由评判他人,来评估与比较自己和他人的能力。然而,经由角色取替,同一件事会有完全不同的看法,借此摆脱批判他人的习惯。

  同理心的关键在倾听,当倾听者用心聆听,即使他理解错倾诉者阐述的观点,对方也会再解释一遍自己的想法,但若倾听者没用心聆听,对方可能表示感谢后就转移话题。

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  96

  倪云华

  0.3

  2019.07.30 16:54

  字数 1318

  

  一家破产企业给管理者的启示:把嘲讽下属当作管理工具,大错特错

  30万管理者都在看:团队管理40条军规

  

  威廉坐在台下,听著安隆(Enron)创办人肯尼斯.雷伊(Kenneth Lay)的演说。突然,他发现报告的数字有错,但威廉选择默不作声,因为上一个指出老板错误的人,已经被开除了,理由是过于愚蠢。

  直到安隆倒闭之前,内部员工每个都在“装聪明”,对错误睁一只眼闭一只眼,导致内部舞弊丛生,2001 年宣告破产。

  许多管理者有一个迷思,认为自己要什么都懂,同仁才会认为自己可靠。所以他们只好隐藏自己,戴上一副强悍、不表露情绪的面具。更极端的领导者,把职场的角色一分为二,不是赢家就是输家,不是「加害人」就是「受害者」。因为不想受欺负,就得欺负别人,所以将挑毛病变成一种管理工具,像是,当众批评下属、公开谴责。

  《敢于领导》(暂译,英文书名为《Dare to Lead》)指出, 这种以嘲讽、霸凌引发部属自卑感来管理的方式,称为“盔甲领导”(armored leadership) ,因为不想被伤害,所以干脆把自己变成刺蝟。

  

  但是正如同安隆公司的下场,盔甲领导的缺点显而易见。《哈佛商业评论》的一篇文章〈火、雪球、面具、电影〉中举例,德国美容公司拜尔斯道夫(Beiersdorf)的董事总经理克莱顿.巴斯罗梅茨(Clynton Bartholomeusz)发现,公司每一个人都依赖他做决定,他希望部属能多负起一点责任,却不知道该怎么做。

  经过 360 度调查后,他才知道,原来一直以来他都强调自己的成功,并要员工照著他的话去做,才导致员工习惯听命行事。

  所以,他在年度会议上,公开谈论自己的失败,并告诉团队他需要大家的帮助才能领导公司。透过展露自己的脆弱,并在接下来两年,将发言权交给员工,运用沉默和开放式问题领导团队,6 年后他的公司超越竞争对手。

  另一种自认强悍的领导者,认为自己可以驾驭不确定性。

  混淆了“系统性”和“关系"的不确定性。前者像是投资理财、发射火箭的轨道,必须降低非人为错误的可能性;但产业常见的困扰,像是如何保证银行从业人员的道德,以及领导者的作为,却是关係的不确定性,这些都需要透过承认脆弱、建立信任来解决。

  一位澳洲前几大财富管理公司的负责人,工作时非常冷漠,凡事讲求数字、证据,不看重与部属之间的关係,导致员工流动率高。

  后来,这位领导者在一次会议中谈他对这个行业的热情,以及他的个人故事。这次分享得到前所未有的掌声,在接下来的几个月,员工离职率明显下降。

  

  其实, 领导不见得要靠强悍,也可以凭借同理心,培养相互信赖的关系。 《我已经够好了》引用英国护理学者泰瑞莎.怀丝蔓(Teresa Wiseman)的两个建议练习同理心:

  布朗建议,可以练习”角色取替“(perspective taking),从多重视角来看世界,这些视角代表我们是谁,以及我们观看世界的观点。

  心理学家席德尼.诗洛格(Sidney Shrauger)的研究指出,人借由评判他人,来评估与比较自己和他人的能力。然而,经由角色取替,同一件事会有完全不同的看法,借此摆脱批判他人的习惯。

  同理心的关键在倾听,当倾听者用心聆听,即使他理解错倾诉者阐述的观点,对方也会再解释一遍自己的想法,但若倾听者没用心聆听,对方可能表示感谢后就转移话题。

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  一家破产企业给管理者的启示:把嘲讽下属当作管理工具,大错特错

  30万管理者都在看:团队管理40条军规

  

  威廉坐在台下,听著安隆(Enron)创办人肯尼斯.雷伊(Kenneth Lay)的演说。突然,他发现报告的数字有错,但威廉选择默不作声,因为上一个指出老板错误的人,已经被开除了,理由是过于愚蠢。

  直到安隆倒闭之前,内部员工每个都在“装聪明”,对错误睁一只眼闭一只眼,导致内部舞弊丛生,2001 年宣告破产。

  许多管理者有一个迷思,认为自己要什么都懂,同仁才会认为自己可靠。所以他们只好隐藏自己,戴上一副强悍、不表露情绪的面具。更极端的领导者,把职场的角色一分为二,不是赢家就是输家,不是「加害人」就是「受害者」。因为不想受欺负,就得欺负别人,所以将挑毛病变成一种管理工具,像是,当众批评下属、公开谴责。

  《敢于领导》(暂译,英文书名为《Dare to Lead》)指出, 这种以嘲讽、霸凌引发部属自卑感来管理的方式,称为“盔甲领导”(armored leadership) ,因为不想被伤害,所以干脆把自己变成刺蝟。

  

  但是正如同安隆公司的下场,盔甲领导的缺点显而易见。《哈佛商业评论》的一篇文章〈火、雪球、面具、电影〉中举例,德国美容公司拜尔斯道夫(Beiersdorf)的董事总经理克莱顿.巴斯罗梅茨(Clynton Bartholomeusz)发现,公司每一个人都依赖他做决定,他希望部属能多负起一点责任,却不知道该怎么做。

  经过 360 度调查后,他才知道,原来一直以来他都强调自己的成功,并要员工照著他的话去做,才导致员工习惯听命行事。

  所以,他在年度会议上,公开谈论自己的失败,并告诉团队他需要大家的帮助才能领导公司。透过展露自己的脆弱,并在接下来两年,将发言权交给员工,运用沉默和开放式问题领导团队,6 年后他的公司超越竞争对手。

  另一种自认强悍的领导者,认为自己可以驾驭不确定性。

  混淆了“系统性”和“关系"的不确定性。前者像是投资理财、发射火箭的轨道,必须降低非人为错误的可能性;但产业常见的困扰,像是如何保证银行从业人员的道德,以及领导者的作为,却是关係的不确定性,这些都需要透过承认脆弱、建立信任来解决。

  一位澳洲前几大财富管理公司的负责人,工作时非常冷漠,凡事讲求数字、证据,不看重与部属之间的关係,导致员工流动率高。

  后来,这位领导者在一次会议中谈他对这个行业的热情,以及他的个人故事。这次分享得到前所未有的掌声,在接下来的几个月,员工离职率明显下降。

  

  其实, 领导不见得要靠强悍,也可以凭借同理心,培养相互信赖的关系。 《我已经够好了》引用英国护理学者泰瑞莎.怀丝蔓(Teresa Wiseman)的两个建议练习同理心:

  布朗建议,可以练习”角色取替“(perspective taking),从多重视角来看世界,这些视角代表我们是谁,以及我们观看世界的观点。

  心理学家席德尼.诗洛格(Sidney Shrauger)的研究指出,人借由评判他人,来评估与比较自己和他人的能力。然而,经由角色取替,同一件事会有完全不同的看法,借此摆脱批判他人的习惯。

  同理心的关键在倾听,当倾听者用心聆听,即使他理解错倾诉者阐述的观点,对方也会再解释一遍自己的想法,但若倾听者没用心聆听,对方可能表示感谢后就转移话题。

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